当有效整合真正完成时，昔日的电子巨人将以数字娱乐帝国的形象重新崛起，更加“恐怖”的索尼将再次王者归来。
“索尼有足够强劲的马力，完全能够实现2007财年盈利5%的目标！”在6月6日接受日经采访时，索尼总裁、索尼电子公司CEO中钵良治信心十足，“我们正在实现目标的路上。”然而，无可否认，61岁的索尼公司如今再次来到一个至关重要的临界点上。
5月16日，索尼集团发布了截止到2007年3月31日的2006财年盈利情况。根据年报，2006财年索尼完成销售额8.3万亿日元(703亿美元)，比上财年增长了10.5%，净利润达到1263亿日元(10.71亿美元)。对索尼交出的这份成绩单，分析师给予了毫不吝啬的赞赏，“索尼的表现超越了之前的预期”，很多人开始相信，斯金格对索尼的改革已经开始呈现效果。“很显然，索尼已经走出了它的最坏时期。”东京投资顾问机构Ichiyoshi Investment Management Co.首席基金经理Mitsushige Akino甚至认为，如果索尼一直能保持超越市场的表现，他的股票很可能将上升到10000日元(在索尼年报发布之后，股价曾经攀升至6750日元，是自2002年6月份以来的最高值)。如果情况正如分析师所说，巨人索尼的爆发将指日可待。
然而，不可忽略的是索尼财报的另一面——2006年第四季度，被索尼寄予厚望的PS3遭遇重挫：因为产品上市的一再延迟、产品关键配件的不足导致供货紧张，PS3的销量被任天堂的Wii和微软的Xbox360甩在后面，PS3游戏销售的不足让本就不乐观的收入情况雪上加霜，PS3的严重亏损让索尼第四季度亏损达到676亿日元(5.62亿美元)，亏损幅度为过去4年之最。一年之后的2008年3月，斯金格就要兑现他在2005年9月许下的盈利承诺：到2007财年实现5%的运营利润。显然，距离承诺兑现，时间已经不多。
如今的索尼距离重新焕发生机也许仅一步之遥，然而，若斯金格不能重塑索尼符合数字时代的创新基因，索尼仍将陷入迷茫。上还是下，仅隔一线。
事实上，霍华德·斯金格的拯救行动早已开始。
出井伸之断臂自救
和他的前任们不同，霍华德·斯金格坐上索尼公司董事长兼CEO座椅的时候，除了光环和荣耀，座椅上更铺着厚厚的针毡——这个曾经创造了消费电子产品历史上无数奇迹的商业巨擘遭遇了自创立以来最低迷的日子。在2005年3月结束的2004财年，索尼的收入下降了7.5%，运营利润跌落13%，索尼全年的预期收入跌至5年来的最低点。更让索尼人不能忍受的是，被索尼人乃至所有日本人都视作生命一般宝贵的索尼品牌正在遭遇三星等后起之秀的挑战。2005年，品牌调研机构InterBrand发布报告称，2004年三星的品牌市值达到150亿美元，而索尼的品牌市值却下降了16%(仅有108亿美元)。这是索尼第一次落后于三星。“过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、黯淡无光。”在索尼工作时间长达40年的索尼公司前常务董事天外伺郎在一篇文章里痛心地表示。
面对业务的持续下滑和品牌的重挫，素以特立独行著称的索尼公司前任董事长、CEO出井伸之也感觉到了莫大的压力。在这样的状况下，不仅他笃信的“数字、梦想、弄潮儿”伟大计划的实现遥遥无期，连他提出的“转型60”(在索尼公司成立60周年之际，整体利润提升到10%)的中期目标也成为一个不可完成的任务。这时候，出井伸之仍然表现了他一贯的出人意料的决策风格：2005年3月，出井伸之决定辞去索尼公司首席执行官和董事长的职务。而继任者并非索尼功臣、PS之父久多良木健，却是时任索尼美国公司总裁的霍华德·斯金格。消息一出，舆论一片哗然。
“出井伸之仍然坚信他的内容娱乐战略，而有着丰富媒体运营经验的斯金格正是他的不二人选。”分析人士这样认为。
霍华德·斯金格就这样被推上了处于风头浪尖的索尼最高管理座席。
削减成本
“他缺乏电子行业的技术背景和生产管理经验。”斯金格上任之初，日本媒体对出井伸之的决定多少有些不解。不仅如此，几乎被看作日本企业名片的索尼，将由一位连日语都不会说的外国人来领导，文化的冲突似乎也难以避免。“如果你们把索尼看作一个日本企业，我确实不太适合。”斯金格自嘲道，“但是，索尼并不是一个日本公司，我也不会把他变成一家美国公司，索尼是一个全球化的公司。而我的多元化背景，就再适合不过了。”随后的事实似乎也证明了斯金格的这番议论。这个没有电子企业管理经验的技术门外汉，愣是在他上任后的一年多的时间里，使索尼公司的股价持续上涨，索尼亏损的电子业务扭亏为盈，Bravia电视超越夏普和三星这些市场的先进入者、成为全球市场占有率第一名。同时，索尼电影公司推出《007之皇家赌场》、《达芬奇密码》、《蜘蛛侠》等系列超畅销影片，更化解了诸如全球电池召回这样的危机。
“斯金格是罕见的、天生的管理人才，就像久多良木健是一个罕见的、天生的创新人才一样。”出井伸之当年对斯金格的判断在斯金格上任约两年的时间内正在陆续得到验证。
从盛田昭夫的时代起就担任索尼董事、现为索尼国际顾问委员会主席的黑石集团主席彼得·彼得森则更明白地指出，霍华德拥有索尼迫切需要的能力——削减成本和整合。
2005年9月，斯金格公布了在之后两年半的时间内索尼公司的重组计划。在他的计划里，索尼在全球将削减1万个工作岗位，占全球现在15.1万个工作岗位总数的6.6%，同时，还将关闭全球64个工厂中的11家，出售110亿美元的证券、地产以及其他的非核心资产。斯金格的削减成本能力再次得到体现。
事实上，早在斯金格担任索尼美国公司CEO时，在成本削减上的能力就已经得到了充分展现。2003年，斯金格早在出井提出“转型60”计划之前，就和他的管理团队开始了一项每年7亿美元的削减开支计划，远远超过了出井的预期。
不过，对深陷亏损泥潭的索尼而言，仅仅缩减成本并不足将索尼拉出亏损的泥沼、重新恢复盈利，索尼需要的是更有力的重组举措，尤其是对索尼电子部门的有效重组。
这个占据索尼销售收入70%的部门，已经在连续两个财年亏损，它的改造成果直接关系到索尼整体改造的结果。
“毫无疑问，电子部门是我们第一要考虑的！”斯金格这样告诉记者。而索尼电子业务的复杂性和过长、过滥的产品线又是不得不面对的一大顽症。
“索尼电子业务太庞大，像一个百货公司。我们在做太多事情并在太多领域遇到竞争，照相机、电视机和手提电脑都有不同类型的竞争对手。并且，索尼跟大多数日本公司一样，很难放弃或服输。”对索尼而言，这一点尤其不易。井深大和盛田昭夫创立索尼公司以来，便鼓励工程师发挥创新精神，并致力于为工程师提供最好的创造环境，WalkMan和特丽珑的成功正是得益于索尼鼓励创新的文化。然而，面对商业竞争的残酷，斯金格不得不强制结束了对一些非盈利产品线的投入。
在斯金格重组计划公布后不久，索尼就宣布停止了对Aibo机器狗的开发，而这一项目是索尼前任总裁安藤国威的挚爱。除此之外，索尼还停止了对Qualia系列高端电子的生产。“如果业务铺得太广，那么保持一贯的质量就会成为一个问题。集中力量于主要业务是我们会继续坚持的方向。”2007年2月，索尼公司宣布，今后将大幅降低在半导体业务上的资本支出，转而专注于成像设备，即主要针对数码相机、游戏机和消费电子等产品领域。而数码相机和消费电子等产品，正是索尼将重点投入资源的领域，索尼公司内部称这些产品为“冠军产品”。
“在过去，我们的模式就如同在园中栽下1000株花卉，并任其疯长。现在，我们必须仔细地修剪花圃，找到那些引人注目的奇葩。”斯金格曾经这样对媒体表示。
所谓冠军产品，是那些能够获得用户认可，为索尼电子带来盈利的明星产品，目前主要包括液晶电视、数码相机、单反相机、数码摄像机。
在斯金格的改革举措下，电子部门在2006财年营业利润达到1774亿日元，比上财年同期的875亿日元增加899亿日元，电子部门的销售额比上财年同期增加16.9%，在财季业绩中创下销售额及营业利润之最。
大战模拟顽疾
电子部门逐渐转好的态势终于能让斯金格稍稍宽心，然而他仍然无法放松，索尼集团的问题远比电子部门要复杂得多，而索尼的重塑，仅靠电子部门显然远远不够。斯金格要实现的，不仅是他的前任出井伸之“转型60”计划，更是索尼从收购音乐公司时就开始的电子娱乐梦想，是出井伸之超前提出的“数字、梦想、弄潮儿”的前景。为此，他必须坚决与索尼自身的顽疾斗争，其中突出者有二：自我中心和孤军作战。每一个都曾在模拟时代造就了索尼的辉煌，然而，在数字时代来临时却越发显示出与时代的不协调，甚至是严重的滞后。大刀阔斧甚至无情的改革已经势在必行。
“索尼之败在于傲慢！”在索尼陷入危机时，很多分析师指出，索尼自大、封闭的文化导致创新精神的逐渐匮乏，这是索尼在数字时代逐渐落后的主要原因。而“与众不同，坚决不做别人做过的”正是索尼在创立之初，井深大和盛田昭夫就确定的公司信条。
在这样的文化下，索尼工程师唯一需要做的是尽可能发挥脑中的天才想法，并付诸实施，生产出让人惊叹的产品，市场人员自会把这些产品成功推向市场，送进每个家庭。用户和市场对工程师而言遥远又陌生，在《索尼设计》(The Work of the Sony Design Center)
一书中，保罗·康克尔指出，这样的信念，让索尼的工程师对用户调查和市场研究既不重视，更不信任。他们甚至认为用户研究是有害的，会限制设计师的想象力。在产品功能单一的模拟时代，索尼不受现有市场和用户所限的创新也确实创造了索尼的经典：WalkMan、特丽珑显像管、CD机……然而，时代正在发生改变，数字生活正从各个角落向人们逼近并最终把模拟时代赶进历史。在数字时代，单一功能的产品被集成多种功能的产品终端取代，产品的复杂性要求设计师更加注重用户的需求和使用感受，而这正是索尼欠缺的。
伊利诺伊理工大学设计学院的院长帕特里克·惠特尼认为，索尼的模式是典型的由天才产品驱动的模式——依靠设计师的天才而不是有效率的设计和研发管理，但天才毕竟是偶然的，因此在商业上存在风险。惠特尼指出，在今天的市场上取得成功的产品，往往是那些能够满足消费者需求，而且常常是在消费者意识到之前就满足其需求的产品。
尽管索尼也已经意识到这个问题，并于2004年在索尼设计中心首次成立由十多人组成的用户研究团队，但自斯金格上任后，这项改革变得更激进：在一款专门针对中国市场的BRAVIA 液晶电视和一款MP3的研发中，研发负责人索尼中国董事长高静雄甚至采用了更直接的策略，即让索尼设计师采访很多使用索尼电视的人，问他们想要什么样的产品。当时担任索尼(中国)总裁的川崎成一就不止一次强调“顾客至上”的理念：“我们要不断地做出一些跟其他产品、品牌有区别的东西，真正去吸引顾客。因为决定权在顾客手里，只有真正拿出吸引顾客的产品，才有可能在市场上竞争。”从“技术至上”到“顾客至上”，在索尼内部，文化已经悄然改变。
统一的索尼
与顾客至上文化的塑造相比，斯金格的另一项改造显得工程浩大却又意义深远，在索尼，他们称之为“统一的索尼”，与其他公司的业务整合不同的是，斯金格这项“统一的索尼”计划的成败，带来的不仅仅是集团资源的最优化利用，影响的不仅是索尼某个财年的盈利目标，而是索尼电子娱乐帝国的兴衰。
在井深大和盛田昭夫创立索尼之初，就没有把公司的业务范围限定在电子领域，这从索尼公司的名字也可见一斑，在将“东京通信工业株式会社”正式改名为SONY(索尼)公司时，盛田昭夫就没有在公司前面加任何限定词汇。
1975年，索尼公司在技术上领先的Betamax录像不敌JVC公司的VHS规格，以至于逐渐被挤出市场。该事件给了索尼很大震动，他们深切地意识到：没有自己的内容，优秀的设备也可能在市场上落败。索尼因此开始内容扩张之路。1988年1月，索尼以20亿美元收购了哥伦比亚广播公司旗下的CBS唱片公司。1989年，索尼花费了近60亿美元，将哥伦比亚影视公司收入旗下。2005年，索尼又完成了对米高梅电影公司的收购，“硬件和内容是索尼集团的两个车轮，必须使两者同时运转。”至此，盛田昭夫提出的这两个车轮开始承载着索尼，驶向庞大的索尼电子娱乐王国。然而，让盛田昭夫始料不及的是，两个车轮之间强烈的牵制影响。一个典型的例子是在MP3出现之时，索尼的音乐部门因为担心盗版影响公司收入，坚决不让电子部门生产能够播放MP3的设备，这却成就了消费电子新贵——苹果公司，更让索尼至今饮恨数字音乐。索尼各个部门之间利益牵制也让业界久有诟病：索尼拥有如此完整的产品线，却始终未能最大地整合这些业务。
2000年，出井伸之提出一个更加令人眩目的协同方案：通过4种索尼“门户”产品——个人电脑、电视、PlayStation游戏机、手机——构筑一个无所不包的数字娱乐平台，由索尼娱乐公司及其联盟利用宽带网络为这一平台输送软件和内容服务。然而，割裂的部门、各自为战的运营不仅未能让出井实现他的宽带平台娱乐战略，索尼原本赚钱的电子部门的盈利也相继出现下滑，最终亏损。出井伸之最终只能带着未尽的“数字弄潮儿”梦想离开，做了30多年媒体人的斯金格开始执掌这辆在数字时代艰难前行的庞大战车。
“内容是索尼战略的中心。像围绕古老太阳运转的新世界轨道一样，宽带娱乐的地球将绕着内容运转。”斯金格的内容战略并不出乎预料，在索尼美国公司担任董事长时，此君正是凭借对电影业务的改造，把巨亏的索尼美国公司变成索尼最赚钱的分公司之一。然而，让出井伸之铩羽而归的问题仍然摆在斯金格面前，即部门利益的互相牵制。“有趣的是，技术公司与纯粹的内容公司有时是相互对立的。对于我们而言，内容的安全性非常重要。但我认为，通过两者协同合作，我们能够保护内容不受盗版的侵扰。没有了内容，大多数的设备跟垃圾没什么两样。它们也许非常吸引人，但如果一个电视没有任何内容可看，那它也是毫无意义的。”让人理解内容对索尼的重要性也许并不困难，但面对索尼内部独立的业务模块，如何能让他们协同而不是互相牵制，斯金格的解决方案正是被称之为“统一的索尼”的庞大计划。在这个计划里，索尼将加强电子、影视、音乐、游戏和移动通信等各个业务部门的沟通与提升合作，实现电子、影视和娱乐三方面业务的完美配合。在此之前，索尼的各个业务部门相互割裂，就像独立的筒仓，统一的索尼首先就要打破这些业务部门之间的壁垒。
“在索尼诞生的那个模拟时代，一个孤立公司完全可以生产出像PS3这样有创造性的产品，然而，现在是数字时代。在数字时代，所有的设备都是可以通过网络互联互通的。这就意味着，你需要更多地去和别人沟通。我必须让公司团结在一起工作！”斯金格的沟通说服能力也就在这个时候发挥了作用，“我花了一年半的时间，说服公司的人们，告诉他们‘我们过去的方式很好，但是它属于历史，我们必须向前迈步了。我们必须让索尼公司的所有部分，包括娱乐内容、游戏电子找到协同工作的方法，只有这样，我们才能变成一个强大的、难以被撼动的公司，保持分散和独立，我们只能像一个百货公司，而我们的竞争对手将遍布各处。’”斯金格在索尼苦口婆心。
除了沟通和说服，在公司的结构上，斯金格也进行了相应的调整，让“统一的索尼”更具有可行性。他废除了原有决策体制，把原来的“网络分公司”决策体制改为“业务集团”的运营单位，同时实行以CEO为领导的重要领域集中决策体制。产品企划、技术、采购、生产以及营销各部门，今后都直接汇报给公司总裁、电子业务CEO中钵良治。对现在的研发部门也进行了结构重组，由中钵良治统一负责。
斯金格迫切需要打破索尼公司之前的各自为政的筒仓结构的更直接动机是PS3，无论是斯金格的中期目标还是索尼重返消费电子市场霸主的愿望，PS3的成功作用无可替代，而PS3潜能的爆发更多依赖于和内容的紧密联系。
在索尼公司的规划中，PS3和PS2有着本质的差别，PS3绝不仅仅是个孤立的游戏主机，而是一个连网的终端设备，是承载所有娱乐的终端，游戏、电影、音乐不一而足。索尼对PS3的期望绝不仅是在数字时代的游戏主机争夺中胜出，更是希望索尼公司的各个业务部门都分享PS3畅销带来的利处。
PS3也是索尼在下一代DVD格式大战中能否获胜的重要筹码。在PS3上，索尼配置了高清的蓝光DVD播放器，并随着PS3的发售附赠了采用蓝光格式的高清电影《塔拉迪加之夜》。
值得斯金格庆幸的是，“统一的索尼”在索尼正得到更广泛的认可。现任索尼(中国)董事长、被誉为“WalkMan之父”的资深元老高静雄也表示：“现在公司所有人都认同斯金格的‘统一的索尼’的口号，大家正在通过协同整合，努力把索尼的现有业务集合成一个整体。”
“情况正在变得越来越好。”斯金格也向记者表示，“现在，内容部门已经开始和电脑娱乐公司频繁沟通。”
事实上，索尼爱立信的成功是一个很有说服力的例子，他们和WalkMan部门的人沟通，也和Cyber-shot部门的人沟通，目前，他们还在和VAIO部门的人沟通。索尼爱立信是2001年索尼和爱立信各出资50%成立的合资公司，成立之初一度亏损，在时任索爱全球总裁井原胜美的带领下，索尼爱立信先后整合了索尼的WalkMan和Cyber-Shot品牌，推出主打音乐播放的WalkMan手机和主打影响娱乐的Cyber-Shot手机，在全世界获得畅销。目前，索尼爱立信在全球的市场份额已经接近9%，并且紧逼三星。
斯金格也表示，当业务有效集中被中钵良治管辖后，沟通也变得更容易，因为必要时他能命令双方进行沟通和协商。
在外界人士看来，“统一的索尼”正在显现成果。
在索尼电影公司2006年11月推出的畅销电影《007之皇家赌场》里，观众们惊喜地看到詹姆斯·邦德使用索尼爱立信手机、用VAIO笔记本向总部汇报，而索尼爱立信手机2005年的促销柜台上，也堆放着印有索尼热门电影《达芬奇密码》海报的马克杯和背包。
更不可思议的是，在PS3上市的当晚，前50万位购买PS3游戏机的买家会在游戏机盒子内发现索尼电影出品的《塔拉迪加之夜》影音带，这比《塔拉迪加之夜》计划上市的时间早一个月。索尼首席市场官Andy House说：“协作这件事情进行得比我在索尼工作的十年中任何时间都要好。我们以往只是动动嘴说内容会把我们的技术带到现实生活中去，然而并没有真正证明这一点给消费者看。”
“显然，这在我们是不寻常的，但是很高兴我们做到了。”索尼电影负责人Michael Lynton说，“公司上下有越来越多的联系。更重要的是，我们让工程师们打破了他们原来的小天地，彼此相互认识，了解公司统一的数字架构。”
斯金格对“统一的索尼”的推进显然相当满意，他甚至已经开始憧憬整合真正完成的一天：“当我们在真正意义上有效整合时，我们的创造力将增加。当然，目前我们距离这个目标仍然有一段距离。”
链 接 :为什么选择斯金格
斯金格1942年出生于英国威尔士，20世纪60年代从牛津大学毕业的斯金格加入美国哥伦比亚广播公司(CBS)新闻频道，为了在法律上获得美国公民的身份，他前往越南服役，并因两年多出色的表现获得美军荣誉勋章。
加入索尼之前，斯金格在CBS有着近30年的工作经历。1974年~1976年，斯金格9次赢得艾美奖个人奖项。随后与伙伴丹拉瑟合作的CBS晚间新闻成为全美收视率最高的新闻节目。
1988到1995年，斯金格作为CBS总裁，全面负责公司的娱乐、新闻、体育、广播和电视领域。在他的领导下，CBS电视网在三个月内由全美倒数第一一举跃为全美第一。
由于在CBS和索尼美国的卓越表现以及对电视娱乐业的杰出贡献，1999年12月，斯金格被英国皇室授予“高级骑士”的荣誉勋章及爵士荣誉。
1996年，在出井伸之的邀请下，斯金格加入索尼，最初只是负责索尼几个并不赚钱的电影院和商场。
两年后，斯金格升任索尼(美国)公司总裁，负责整个索尼在美国的电影和音乐业务。
2004年，斯金格主导索尼收购了好莱坞电影制片公司米高梅公司。他认为，这个举动对于未来高清晰DVD蓝光标准的推行和为索尼新的移动播放器提供内容都非常关键。在2004年第三季度，斯金格所领导的索尼电影部门运营利润为1.78亿美元，占索尼全部运营利润的13%。
斯金格大胆改革，2003年他任命NBC总裁安德鲁·莱克担任索尼音乐部门总裁。在他的授意下，莱克展开了大幅度的裁员计划，使得索尼美国的音乐部门扭亏为盈，并成功收购贝塔斯曼的音乐部门BMG。斯金格还聘请了美国在线(AOL)的前高管迈克尔·林顿领导索尼美国在洛杉矶的电影产业。凭借《蜘蛛侠2》等影片，索尼一举实现美国国内最大票房收入——13亿美元。
通过对索尼美国公司的业务改造，斯金格充分展示了自己的管理和改革的潜能，这不仅让出井伸之大加赞赏，也引起了索尼董事会和管理层的注意。
此外，斯金格的背景决定，他一定会认同出井伸之的内容和硬件协调发展战略，因此成为出井伸之退出时选择的接班人。
在出井退出之前，索尼董事会经过改革，在结构和运作方式上都更接近一个美国公司的董事会，在出井之前，索尼的董事会成员最多时达40余人，其中大多数是索尼内部高管。1997年，出井对索尼董事会进行了激进的改革，将30名初、高级董事调离董事会，另设职能部门，同时引入更多的外部董事。在出井辞职的同时，他还要求其他6位高层管理者与他一道退出董事会，其中包括前总裁安藤国威和游戏业务总裁久多良木健，从而使索尼董事会中的外部董事史无前例地以8?押3的比例占有大多数，这为斯金格的顺利接任扫清了障碍。
索尼公司历任领导人及重要理念、产品
第一代：创始人井深大、盛田昭夫
井深大毕业于早稻大学科学工程学院，学生时代便以“动态霓虹灯”获得巴黎万国博览会优秀发明奖。盛田昭夫生于日本爱知县的一个酿酒世家，自小对现代科学技术颇感兴趣，同时还有着灵敏的商业嗅觉。
1946年，索尼公司前身“东京通信工业株式会社”正式成立。井深大在公司成立的《成立宣言》里提出“要充分发挥勤勉认真的技术人员的技能，建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂”，鼓励索尼工程师不受拘束，大胆创新。盛田昭夫也提出索尼的目标是要开创一个新市场。二人提倡的创新成为索尼公司的文化核心。
1958年1月，东京通信工业株式会社正式改名为SONY(索尼)公司。索尼的第一桶金是晶体管收音机，1978年推出的WalkMan随身听则是索尼最经典的应用创新范例。尽管前期投入导致索尼公司的严重亏损，井深大仍鼎力支持自主技术彩色电视显像管的开发。1968年，索尼耗时7年自主开发的特丽珑显像管下线，奠定了索尼在彩色电视领域的技术领导者地位。
盛田昭夫则在市场发展方面开始全球化发展，1960年2月正式创建了“美国索尼公司”。1961年6月，索尼公司在美国市场上发行200万股股票，成为第一家在美国股票市场上市的日本企业。
1975年，索尼推出的Betamax录像不敌JVC公司的VHS规格，Betamax逐渐被挤出市场。受此事件震动，索尼认清必须拥有自身内容支撑，因此1988年1月以20亿美元收购了哥伦比亚广播公司属下的CBS唱片公司。2个月后，盛田发表讲话：“只有内容的发展，新的硬件才会发挥作用。我想不仅是音乐，还包括电影在内，索尼要确立更大、更广的软件业务。”
为了实现更宏大的“硬件+内容”计划，索尼的目标指向了哥伦比亚影视公司。这个拥有2700部库存电影版权、2.3万集电视剧的公司，让索尼前后共花费了将近60亿美元，才得偿所愿。盛田在收购后提出“硬件和内容是索尼集团的两个车轮，必须使两者同时运转。”
第二任领导人：大贺典雄
大贺典雄1953年毕业于东京国立艺术和音乐大学，并进入慕尼黑音乐学院深造，随即开始歌唱事业。
盛田昭夫十分欣赏他的才华，花了近10年的时间才说服大贺典雄加入索尼公司，大贺典雄善于将技术和市场结合起来。
1968年大贺被任命为索尼同CBS合资设立的CBS/Sony唱片公司高级总经理。通过他积极地拓展业务，这家公司发展为日本最大的唱片公司。
大贺不仅在推广磁带等模拟记录媒体的过程中起到关键作用，也是带领业界进入数字音频时代的先锋。他杰出的领导才能在1982年、1992年与1999年为确立CD、MD、SACD这些全新音频记录格式而开发关键技术的过程中得到充分体现。
传统的唱片在大贺的主导研制下，转化为数字化的CD，有了快进、倒转等功能。
他主导了MD的研发，在其上加入了录音和随机选曲的功能，并使MD体积缩小到了可以随身携带。
1988年和1989年大贺完成了对CBS唱片公司现为索尼音乐娱乐有限公司与哥伦比亚影视娱乐有限公司现为索尼影视娱乐有限公司的并购。
大贺典雄看好久多良木健开发的PlayStation，力排众议，投资5000万美元开始了索尼如今最为赚钱的游戏业务。
第三任领导人：出井伸之
出井伸之1960年4月加入索尼株式会社(时年23岁)，1994年4月出任索尼产品创新与传播部部长，1995年4月至今出任索尼总裁、代表董事兼首席常务执行官，2000年6月至2005年3月任索尼董事长兼首席执行官。
在1998年10月的索尼技术节上，他讲到：“在网络时代，硬件将失去其一贯的价值。电视屏幕是否明亮或有美丽的分辨率已无关紧要，重要的是内容，谁创造了它，谁就控制了发行内容的网络。” 出井在1998年的索尼全球高层会议上抛出了“数字化梦想”，指出数字化和IT产业是一个“新索尼”未来的方向，并提出：“盛田先生是WalkMan弄潮儿，大贺先生是CD机弄潮儿，现在我们必须成为数字化弄潮儿。” 2000年，出井提出索尼公司的协同方案：通过四种索尼“门户”产品——个人电脑、电视、PlayStation游戏机、手机——构筑一个无所不包的数字娱乐平台，由索尼娱乐公司及其联盟利用宽带网络为这一平台输送软件和内容服务。
2001年，他提出要将索尼转型为“个人频道网络解决公司”；2002年他又提出索尼将成为“传媒和技术企业”，2003年10月28日，他制定了“转型60 ”(索尼60周年)计划。
1996年，出井伸之力排众议，重返IT，生产VAIO台式和笔记本电脑；2001年，与爱立信组建合资公司向手机制造进军；2005年3月，因为索尼公司连续亏损，他辞去索尼董事长兼首席执行官的职位。
链 接:索尼自解为何陷入困境
在2006年的一次未来创新趋势座谈会上，索尼台湾创新研发技术中心总经理山口二男认为有两个原因导致索尼失去创新竞争力。其一是，过去的封闭架构让索尼面对创新措手不及。
他认为，索尼强调垂直整合，自制众多零组件，但没料到半导体技术发展快速，很多技术被整合到芯片中。在过去，封闭体系可以确保每个零组件质量的掌控度，但数字家庭时代非常要求共通性，这让索尼很容易被排除在外。
此外，索尼不仅整合硬件，还购并如哥伦比亚电影公司，发展音乐事业，但索尼内部却因硬件部门和内容部门各有立场而没有很好发挥协同效应，数字音乐市场的情况就是最典型的例子。苹果推出的iPod播放器联合五大唱片公司，有丰富的内容资源，而索尼虽然拥有自己的唱片公司，但内容和硬件部门存在利益分歧，如内容希望硬件发展必须能完全保护其专利，甚至只提供下载索尼影音的服务，这些考虑都让索尼的数字音乐之路，走得非常坎坷。
索尼过去太过成功，让索尼人很难完全动起来应战，这则是山口二男认为索尼衰败的第二个原因。
索尼过去60年曾是显像管电视的霸主，但是敌不过液晶电视崛起的风潮。索尼执行副总裁井原胜美说，索尼特丽珑显像管技术，是不幸的成功。因为在显像管市场太成功与深具自信，让索尼推出液晶电视的脚步比所有人都慢。
加上索尼面临的创新浪潮确实来得又快又猛。就算当时已经看到平面电视与MP3等技术趋势，要立刻全心投入也有风险。此外，索尼公司本身的复杂性也影响索尼变革的速度。索尼CEO斯金格也坦承，索尼体系太过繁杂，就算看到新方向，要协调所有人一起前进，也不容易。
专家分析认为，之前的索尼太过以技术为导向，这也是索尼一个重要问题。因为太关注技术，会偏离市场，不能抓住创新商机。
